改革改制给企业带来新的发展机遇

 

转瞬间企业改制已两年，回顾两年来企业的发展，令人无比振奋。回想改制前公司的业绩真可以用糟糕二字描叙，那时我公司经济效益一直很差，长期在亏损线以下徘徊，不断不可能向上级主管部门上缴利润，就连最起码的企业固定资产折旧费都无法完成上交任务，企业职工工资无法按月足额发放。改制后的公司业绩一跃跻身于集团先进行列，去年不断足额完成固定资产折旧费的上交任务，同时向集团上缴利润75万元，上缴利润占集团全年总利润的三成，职工工资不仅能按时足额发放，同时职工工资收入按企业效益增长幅度实现同比例增长。

企业改制时我们清醒的认识到改制不是目的，只是一种手段，改制对公司既是一次机遇更是一场挑战。只有通过改制构建适应市场经济要求的新的管理体制、新的运行机制、新的组织框架，才能实现新企业持续、健康、协调发展。通过改制我们精简机构，调整用人机制和分配机制，改善企业管理结构，我们的做法是：

做强项目部，使其成为真正的经营实体。做强项目部，关键是使其真正成为经营实体。首先是强化和突出项目经理在项目管理中的核心地位，赋予与其核心地位相适应的责任、权利和利益。赋予项目部所分配资金的使用权，施工队伍的选择权、所需物资的采购权，真正实现自主经营；在分配政策上让那些经营好效益佳的项目经理获得较高收益，以此来激励项目经理更好的履行职责。其次是建立和形成规范的项目管理模式，实现项目从工程信息的收集、信息跟踪、招投标、签订合同、组织施工、竣工结算，到工程款回收的全过程管理。第三是进一步抓好机制创新，在项目部的组建上引入竞争机制，做到双向选择，平等竞争，谁有能力谁上；实行管理层与劳务层分开，项目与员工由原来的行政隶属关系，变成经济契约关系，双方以平等的市场主体地位签订劳务协议，明确各自的责任、权利和义务，按劳务合同结算劳务费。第四是突破项目部传统封闭僵化的用人机制，克服人才自我循环的弊端，开辟多种吸纳人才的渠道，树立让社会人才为我所用的观念。 
    加快企业技术进步的步伐，力求在技术水平上居于同行业的领先地位。一是总结推广现有的技术经验，把多年所做工程进行系统的归纳整理，把一些经验型的工艺措施整理成工法，形成专有技术，为今后施工提供宝贵的参考依据，为企业发展提供技术支持。二是选择技术创新突破点，不断提升专业技术水平。掌握符合市场走向的先进工艺方法，积累工程业绩，为获取企业资质晋升奠定基础。三是工程管理上积极应用现代化管理手段，学习应用现代化管理成果，充分利用好公司项目管理信息系统和网络智能办公系统及各种技术管理软件，突破公司与项目部之间的地域限制、管理鸿沟，实现公司对外部项目的远程高效管理与实时控制。 

坚持成本领先原则，采取多种手段严格控制成本，向精细化管理要效益，实现成本管理三控制。一是事先能动控制。在施工的起始点，就对成本进行预测，制定成本控制计划，以预算成本为指导，以计划成本为目标，从技术和管理各个环节制订成本控制措施，予以事先主动超前控制。二是综合优化控制。施工项目成本管理其过程是和工期、质量、技术、预算、资金、安全等各环节紧密相连的管理链条，这就需要形成一个完整的成本管理链条和网络。结合前期公司成本管理实际，我们在核算体系上大力推行项目完全成本核算，将项目应承担的成本全部予以核算，以体现项目真实管理水平；在分部分项成本核算上推行极限成本管理办法，在项目内部形成全员节约耗费、降低成本的局面。三是动态跟踪控制。利用项目成本管理信息系统模块对预算成本、计划成本和施工成本进行动态分析对比，以便进行控制和调整修正，对各种不可预见因素，采取相应对策，如对调整预算，修正计划，及时签证，合同索赔等措施进行成本动态跟踪控制。 
    进行企业理念倡导，实现目标远景激励。通过新企业理念开发与宣传，使新企业价值理念成为员工新的心智模式和共同的价值观、行为准则。将新企业发展目标与员工个人价值实现融为一体，将新企业发展目标变成新企业各个成员共同追求的目标。

机遇与挑战同在，我们将一如既往奋力拼搏，为营造和谐辉煌的新企业作贡献。